DXに投資をしても、その効果をどう言い表せばよいのか分からない——そんな戸惑いを抱えたことはないでしょうか。売上が伸びたのか、コストが下がったのか、あるいは競争力を守れたのか。
DXが何にどう効くはずかという前提を、投資の前に経営の言葉にしておくこと。本稿ではこれを「貢献仮説」と呼びます。ただ、仮説を作ることと、それをKPI・評価・会議設計という日々の運用の中で実際に機能させることは、別の作業です。
仮説を運用に移そうとした瞬間、言葉の翻訳だけでは片付かない三つの壁が立ちはだかります。しかもこの三つは、独立した壁というより、一つが次を誘発しながら重なっていく壁です。
- 効果が現れる時間と、KPIを測るサイクルは、そろっているのか
- 測定された数字は、仮説の正しさを示しているのか
- 現場の違和感は、経営に届くまでにどう変わるのか
- 仮説は、どこまで書き換えられるのか
1. 貢献が生まれる時間軸と、KPIの観測サイクルはそろわない
1-1. 貢献仮説は、因果の連鎖のどこかを見る仮説である
DXの経営貢献は、「利益率の向上」「売上の増加」「競争力の維持・向上」という三つの層に分けて捉えることができます。利益率の向上は、業務効率化やコスト削減という形で表れます。売上の増加は、顧客への価値提供や商品開発力の向上を通じて表れます。この二つに比べ、競争力の維持・向上は射程が広く、既存事業の改善にとどまらず、ビジネスモデルそのものの変革まで含みます。
しかも厄介なことに、「向上」を狙った投資が、実際には他社に後れを取らずに済んだという「維持」にとどまることも珍しくありません。狙った通り競争力が伸びたのか、それとも守るだけで精一杯だったのかは、投資の時点では区別がつかず、事後になって初めて分かることも少なくないのです。
この三層は、投資が最終的にどの経営指標に帰着するかという分類です。本稿で考えたいことは、そこに至るまでの経路、つまり投資・能力・行動の変化・事業成果・財務成果という因果の連鎖です。この連鎖がどこでどのように働くはずかについて、投資の前にあらかじめ立てた仮説を、本稿では「貢献仮説」と呼びます。たとえば、データ基盤への投資が生む「能力」はデータが参照できる状態であり、次の「行動の変化」は意思決定の質や商品開発のスピードが上がることです。
デジタル化が進むほど、ログや利用回数など取得できる数字は増えていきます。取得しやすい数字ほど重要なものだと錯覚しやすく、「利用者数」のような測定しやすい指標に手が伸びがちです。しかし「利用者数」が示すのは能力が使われているかどうかにすぎず、行動の変化や事業成果まで確認できるわけではありません。連鎖のどの段階を見ているのかを決めないままKPIを置くと、数字は動いているのに、何が起こっているかが分からなくなります。
1-2. 時間軸のずれが、指標の設計を難しくする
この連鎖には、段階ごとに異なる時間がかかるという厄介さも加わります。利益率向上への効果は半年から一年ほどで数字に表れますが、売上増加への効果は一年から数年、競争力の維持・向上への効果にいたっては数年単位の時間がかかることも珍しくありません。
一方、多くの企業では目標設定・KPI確認・進捗会議の間隔が、年次・四半期・週次とほぼ固定されており、何を測っているかにかかわらず変わりません。競争力の維持・向上のように数年かけて効果が現れる領域も、この枠組みに載せなければ評価の対象になりません。ここで企業が実際に取る道は、大きく二つに分かれます。
一つは、目標管理に乗せられるよう、短期的に測れる代理の指標に置き換えることです。そうすることで、少なくとも目標としての体裁は整い、達成できたかどうかを判定できるようになります。
測定できる目標を立てなければ改善にはつながらないという原則に従えば、代理指標を置くこと自体は正しい選択です。ただし、先に見たように、連鎖のどの段階を見ているのかを曖昧にしたまま代理指標を選んでしまうと、数字が動いても仮説の検証にはつながりません。どの段階を見る指標として選ぶかには慎重な検討が必要であり、その具体的な対処は次節で扱います。
もう一つは、通常の管理サイクルの外に置かれ、結果として数値目標が曖昧なまま据え置かれることです。これは「長い目で見るべきだ」という意図的な選択というより、代理指標を探しあぐねた末になし崩し的にそうなる、という性格の方が強いように見えます。曖昧なまま据え置かれた目標は、誰かが意識して言葉にし、構造として組み立て直さない限り、実行の指針になることはありません。
ここで見えてくるのは、KPIとは貢献仮説の答えではなく、仮説の途中に置かれた観測点だという性格です。観測点である以上、そこから見える範囲には限界があります。これは、目標設定の技術が未熟だからではなく、効果が現れる期間の異なる複数の段階を、同じ時間単位で管理しようとすること自体に無理があるからだと考えられます。ただ、この無理は扱い方次第である程度は和らげられます。
1-3. 段階ごとに分け、節目を設ける
この無理を和らげる一つの手当ては、KPIを一つに絞り込まず、因果の段階ごとに分けて置くことです。「利用者数」は能力を、「意思決定にその基盤が使われた件数」は行動の変化を見る数字であり、どちらか一方が上向いたというだけで仮説全体の正しさを判断するのは早計です。すべてを一つの成果指標に押し込むと、数字は分かりやすくなりますが、仮説のどこが正しく、どこが外れているのかは見えなくなります。ただし、段階を増やしすぎるのも考えものです。連鎖のすべての段階にKPIを置こうとすると、今度はどの数字を優先して見るべきかが分からなくなります。現実的には、能力の段階と行動の変化の段階など、隣り合う二つか三つの段階を可視化するだけでも、KPIが一つだけでは見えなかった仮説の途中経過は十分に見えてきます。
もう一つの手当ては、時間軸そのものへの向き合い方です。競争力の維持・向上のような長期の層は、年次サイクルに同じ強さで載せようとせず、あらかじめ決めた数少ない節目でだけ振り返るという運用があり得ます。この節目は、投資前に合意しておくべき評価タイミングを運用の中で具体化したものです。決めないまま「長い目で見る」と言うだけでは、評価を先送りしているにすぎません。
節目で確認すべきは、KPIの達成・未達だけでなく、当初思い描いていた行動の変化が実際に現場や顧客の側で起きているかどうかです。数字が思うように動いていなくても、行動の変化は着実に進んでいるということもあります。逆に、数字は動いていても、行動の変化が伴っていなければ、それは仮説そのものを疑うべき兆候です。
2. 同じKPIで評価と検証を兼ねようとすると、数値の意味を見誤る
2-1. 評価と検証は、同じ数字に別のことを求めている
観測点として置いたKPIには、もう一つの役割が重なることがあります。KPIは、貢献仮説が正しかったかどうかを確かめるための材料であると同時に、多くの場合、その数字を担当する個人やチームの人事評価やボーナスの根拠にもなります。ここでいう「評価」とは人事評価やボーナスの判断のことで、「検証」とは貢献仮説が正しかったかどうかを確かめる作業のことです。
この二つの役割は、求めているものの性質が異なります。評価のための数字には、担当者が一定程度コントロールできることが求められます。努力や工夫によって動かせる範囲でなければ、評価の材料として機能しません。一方、検証のための数字には、担当者がコントロールしきれない結果も含めて見る必要があります。顧客の反応、市場の変化、競合の動き。これらは担当者の努力だけでは動かせませんが、貢献仮説が正しかったかを確かめるためには、むしろこうした外側の変化を含めて見なければなりません。ここに、評価と検証を同じ数字で扱う難しさがあります。
さらに、この二つは「数字」に求める意味も違います。評価の数字は、良い方が望まれます。しかし、検証の数字は、悪いときにも価値を持ちます。悪い数字は、仮説が外れているかもしれないという貴重な手がかりだからです。ところが、その数字が人事評価に使われるとなると、担当者は数字を良く見せたい、あるいは数字が悪化した理由を市場環境など自分の外側にある要因に求めたいという気持ちを持ちやすくなります。
たとえば、代理の指標が四半期にわたって伸び悩んだとき、担当者が会議に持ち帰る説明は「市場環境が想定と違った」「競合の動きが早かった」といった、自分の外側にある理由であることが少なくありません。それが事実であることもあるでしょう。しかし、貢献仮説そのものが誤っていたかもしれないという可能性の検討は、こうした説明の中では後回しにされがちです。悪い数字を悪い数字のまま報告することが、担当者にとって得にならない仕組みになっているためです。
測定しやすい指標ほど、能力が使われているかどうかという連鎖の浅い段階を見ていることが多く、行動の変化や事業成果まで届いているかを問う指標に比べて、数字そのものは上向きになりやすい傾向があります。優先順位を決める際の癖に加えて、悪い数字を出したくないという評価上の事情が重なれば、こうした指標が選ばれやすくなるのも自然な成り行きです。だとすれば、代理の指標が計画通りに動いているように見えても、それが仮説の正しさによるものなのか、担当者が数字を守った結果なのかは、外からは見分けがつきにくくなります。だからこそ、その数字を評価にどう使うか、検証にどう使うかを、あらかじめ分けて考えておく必要があります。
2-2. 数字の使い方を分ける
では、評価用と検証用に別々のKPIを用意すれば、問題は解決するのでしょうか。単純に数字を分けただけでは、担当者からすれば「結局どちらで見られているのか」という疑問が残ります。ただ、この疑問を感じさせない工夫は考えられます。
一つは、数字の使い方を分けておくことです。評価に使う数字は、担当者が一定程度コントロールできる範囲に限定し、仮説を検証するための数字は、担当者の責任を問うためではなく、次の判断を変えるために使う、と役割を分けて扱います。特に大事なのは、悪い数字が出たときにそれをどう扱うかを、あらかじめ決めておくことです。担当者の失敗として扱うのか、仮説を見直す材料として扱うのかを事前に決めておかなければ、悪い数字は防衛的に処理されやすくなります。
もう一つ、別の角度からの対処もあります。評価の土俵そのものを、時間軸に応じて分けることです。短期で成果の出やすい職種と、中長期でしか成果の出にくい職種を、同じ予算・同じ評価軸の中で比べようとすると、後者の担当者は、成果が見えやすい前者に比べて不利な評価を受けやすくなります。可能であれば、予算・評価軸の段階で分けておくことが望ましい対処です。もっとも、実際の組織ではこの二種類の職種が一つの部門に混在することも珍しくありません。その場合は、部門長が自らの持つ予算配分と評価権限の中で、成果の出方が異なる職種を適切に按分し、短期の数字だけで長期の投資を裁かないよう心がける必要があります。ここは仕組みだけでは解決せず、部門長個人の判断の質に委ねられる部分が残ります。
2-3. 会議の設計を分ける
こうした数字の使い方の工夫に加えて、もう一つ手当てできる場所があります。その数字が解釈される場、つまり会議の設計です。会議の設計もまた、評価と検証の混同を強めたり和らげたりします。貢献仮説への最初の違和感は、たいてい現場の進捗会議で生まれます。顧客の反応が想定と違う、新しく整えたデータ基盤の利用が思うように広がらない。こうした兆しに最初に触れるのは、週次や隔週の会議に出ている担当者や、その上司であるチームリーダーです。
進捗会議で確認すべきことは、事実・背景・意思・次の判断の四つに整理できます。ただ、そこでいう「次の判断」は、目の前の施策をどう進めるかという判断です。進捗会議は、基本的に「計画どおり進んでいるか」「遅れているなら何を調整するか」という問いを扱います。これに対して、貢献仮説そのものを見直す場で問うべきなのは、「そもそも、この計画を進める前提はまだ正しいのか」「当初想定した因果関係は、現場の事実と合っているのか」です。この二つの問いは似ているようで、性質がまったく違います。進捗会議の枠組みだけでは、仮説そのものは更新されにくい構造を持っているため、進捗会議とは別に、仮説を見直す節目を置く必要があります。週次や隔週の会議では計画との差分を確認し、四半期や半期の節目では、計画そのものの前提を確認する。両者を混ぜると、仮説の見直しは進捗遅れの言い訳に見え、進捗管理は戦略論に吸収されてしまいます。
3. 悪い数字を認めたくない心理は、現場にも経営陣にも働く
3-1. 違和感は、報告経路の中で丸められる
数字を分け、会議を分けても、なお残る壁があります。ここには、一種の保身が働いています。ただし、この保身は、評価される立場にある人が、自分や自部門の説明責任を守ろうとする、ごく自然な反応として起こるものです。貢献仮説を書き換える権限を持っているのは、多くの場合、経営会議や取締役会に出ている経営陣です。しかし経営陣がその仮説を見直す機会は、年に一度の戦略レビューなど、限られたタイミングにしか訪れません。
たとえば、現場のチームリーダーが週次の会議で「顧客の反応が想定と違う」と気づいたとします。この気づきは、月次の報告、四半期の事業レビューへと積み上がっていく中で、いくつもの要約を経て経営に届きます。要約が重ねられるたびに、具体的な違和感は「おおむね計画通り、一部に軽微な遅れ」といった、より丸められた表現に置き換わっていきがちです。経営に届く頃には、当初の違和感の輪郭はほとんど残っていません。
違和感が経営陣まで届きにくいのは、報告経路が長いからだけでなく、前章で見たようにKPIが人事評価の根拠を兼ねているために、悪い数字を悪い数字のまま出すことが担当者や部門にとって不利に働くからでもあります。その情報は、階層を上がる前にすでに丸められ始めています。要約を重ねる過程で違和感が自然に薄まるというより、評価を守ろうとする力が、要約のたびに働いていると考えた方が実態に近いのかもしれません。前章で触れた、進捗会議とは別に仮説を見直す節目を置くという工夫は、ここでも効いてきます。進捗会議から切り離された場を持つことは、担当者にとっても、日々の評価を気にせず違和感をそのまま口に出せる、数少ない機会になります。
3-2. 経営陣にも、仮説を守りたい心理が働く
仮に違和感が丸められずに経営陣まで届いたとしても、それでも貢献仮説が書き換えられるとは限りません。ここには、もう一つ別の保身があります。
貢献仮説を書き換える権限を持つ経営陣は、多くの場合、その仮説を最初に作った当事者でもあります。仮説を書き換えるという行為は、単なる方針転換ではなく、「当初の見立てが違っていた」ことを事実上認める意味を持ちます。DXの貢献仮説は、投資判断や組織方針、経営として社内外に発してきたメッセージと結びついています。それを修正することには、情報を処理する手間とは別の、心理的なコストが伴います。
現場は、自分の評価を守るために悪い数字を丸める。経営陣は、自らの投資判断を守るために仮説を保持し続ける。この二つは対になっています。現場だけに働くと見えていた「評価を守る力」は、形を変えて経営陣にも及んでいます。
悪い数字を正直に出すことは、単なる心理的安全性の問題にとどまりません。自由や安全は、責任と対になって初めて機能します。悪い数字を出す自由が保障されているだけでは足りず、それを受け取った経営陣が、責任を持って仮説を見直すところまでを一続きの仕組みとして設計しておく必要があります。
現場には違和感への気づきを期待しつつ、それを受け止めて必要であれば仮説を書き換えるところまで責任を持つのは、経営の役割です。気づく人と書き換える人が違うこと自体は、自然な役割分担です。ただ、その間をつなぐ責任が、どちらの側でも果たされているかどうかは、別に問われるべきことです。
3-3. 節目に別の視点を加える
この保身への手当てとして、仮説を見直す節目には、それを最初に立てた本人だけでなく、別の視点を加えておくことが望ましいと考えられます。同じ顔ぶれだけで節目を運用すると、仮説の書き換えは個人の見立て違いの告白のように扱われやすくなります。定例の手続きとして当事者以外の視点を交えておくことで、書き換えを組織の通常の営みとして扱いやすくなります。
もう一つ、月次や四半期の報告を待たずに、貢献仮説そのものへの違和感だけは直接届けてよいという細い経路を一本用意しておくことも、摩耗を防ぐ一歩になり得ます。ただし、その経路を通る情報を発する担当者が、依然として評価を守りたいという力学の中にいるなら、経路を作るだけでは十分に機能しません。だからこそ、権限を持つ側が、自らの判断を見直す責任からも逃げずにいられるかどうかが、貢献仮説を運用し続けられるかどうかを分けます。設計だけで解決する壁ではなく、運用する人の姿勢に委ねられる部分が、最後まで残ります。
結び
DXの経営貢献に対する仮説を検証していく過程では、時間軸のずれに気づき、数字が何を語っているのかを絶えず問い直し、そして自分自身や組織の中にある保身にも目を向け続けることになります。それは、仮説を一度KPIに変換すれば済む一回限りの作業ではなく、投資が続く限り、向き合い方そのものを保ち続ける仕事です。
DXが経営にどれだけ貢献できるかは、数字として現れるよりも前に、仮説とどう向き合うかという経営の姿勢の中に、すでに表れているのかもしれません。
粕谷英雄
サマーオーシャンコンサルティング
ソフトウェア開発、情報システム刷新、DX推進などの実務知見をもとに、デジタル化に関する意思決定を支援。デジタルを経営に活かすための視点や推進の考え方を整理して発信しています。
