経営判断を貫くストーリー ~デジタル化で変わる意思決定の本質~

1. 戦略は意思決定の集積ではない

日常の業務では、大小さまざまな意思決定が行われています。それぞれの決定には、担当者なりの理由があり、上長の承認があり、場合によっては数値的な裏付けもあるでしょう。しかし、それらが積み重なった結果として、企業全体の戦略が自然に形成されるわけではありません。

問題は、個々の意思決定が「部分的には正しい」ことです。売上を伸ばすための施策、コストを削減するための方針、リスクを回避するための判断。それぞれは部門の目標や短期的な評価軸に照らせば妥当です。しかし、それらが全体のストーリーと整合しているかは、別の問題です。

ストーリーとは、企業がどこへ向かい、何を実現し、どのような価値を提供するのかという、時間軸を持った一貫した構想です。このストーリーが曖昧なまま、あるいは共有されないまま意思決定が繰り返されると、施策は散発的になり、リソースは分散し、組織は方向感を失います。

デジタル化が進んだ現代では、意思決定の環境そのものが変化しています。データによる客観性が手に入り、判断の根拠を数値で示すことができるようになりました。しかし、データが示すのは「今この瞬間の最適解」であって、必ずしも「全体のストーリーに沿った選択」ではありません。むしろ、スピード、柔軟性、拡張性といったデジタルの特性が、局所最適をさらに加速させる可能性すらあります。

意思決定は、企業全体の戦略ストーリーに沿ってなされる必要があります。

2. ストーリーとの乖離に気づいたときの採るべき選択肢

ある施策が、全体のストーリーと乖離していることに気づく瞬間があります。「この判断は、本当に自分たちが目指す方向と合っているのか」という違和感です。

このとき、採りうる選択肢は二つです。一つは、施策をストーリーに沿う形に修正すること。もう一つは、ストーリーそのものを見直すことです。

前者は、個別の意思決定を調整する行為です。現在のストーリーが依然として妥当であるなら、局所最適に傾いた施策を修正し、全体との整合性を取り戻す必要があります。これは比較的わかりやすい対応です。

後者は、より本質的な問いを伴います。ストーリーそのものが、環境の変化や市場の実態に合わなくなっているのではないか。その場合、ストーリーを再定義し、組織全体で共有し直す必要があります。これは容易ではありませんが、避けて通れない判断です。

重要なのは、この二つの選択肢を明確に意識することです。多くの場合、乖離に気づいても「とりあえず今はこのまま進めよう」と先送りされます。あるいは、ストーリーの見直しが必要なのに、個別施策の調整だけで済ませようとします。この曖昧さが、組織の方向性をさらに不透明にします。

3. 一貫したストーリーが効率的な経営を支える

一貫したストーリーを持つ組織では、意思決定の質が変わります。

まず、無駄な投資が減ります。ストーリーに沿わない施策は、初期段階で見直されるため、リソースが分散しません。次に、組織全体の動きが揃います。経営層だけでなく、中間管理職や現場の担当者も、企業や組織のストーリーを意識して施策を提案し、意思決定を行うようになります。

デジタル化の文脈では、ストーリーの一貫性がさらに重要になります。デジタル施策は、スピードと柔軟性を持つ反面、方向性が定まらなければ迷走します。「とりあえずAIを導入する」「データ基盤を整備する」といった施策が、全体のストーリーと無関係に進められれば、それは単なるコストの積み上げに過ぎません。

逆に、ストーリーが明確であれば、デジタル施策は戦略を加速させる手段となります。データは意思決定の根拠を補強し、スピードは施策の展開を早め、柔軟性は環境変化への対応を可能にします。拡張性は、成功した施策を組織全体に広げる基盤となります。

ストーリーとは、意思決定の羅針盤です。それがなければ、個々の判断は正しく見えても、全体としては迷走します。

結び

意思決定にストーリーを宿すこと。それは、目の前の判断を全体の文脈に位置づけ、一貫性を問い続ける営みです。

局所最適は、必ずしも悪ではありません。しかし、それが積み重なった先に、意図した未来があるとは限りません。ストーリーとの整合性を意識し、必要であればストーリーそのものを見直す。その繰り返しが、組織の方向性を保ちます。

デジタル化は、意思決定の環境を変えました。データ、スピード、柔軟性、拡張性。これらは強力な道具ですが、方向性を与えるのは人間の思考です。ストーリーを持たないデジタル化は、ただの技術導入に終わります。

次に意思決定を迫られたとき、あなたはどのストーリーの中でその判断を位置づけますか。